Swój pierwszy post zaczynam od kluczowej zmiany w organizacji, którą firma musi przeprowadzić, by móc myśleć nad wdrożeniem filozofii DevOps. Bez zmiany kultury organizacji oraz bez świadomości w managementu zespoły mogą wdrażać kolejne elementy filozofii DevOps, jednak prędzej czy później (z doświadczenia wiem, że prędzej) natrafią na ścianę nie do przeskoczenia. Organizacje silosowe, stopniowanie uprawnień, kaskadowy model odpowiedzialności – to wszystko może “przysłużyć się” do wydłużenia drogi do Twojego sukcesu – do wdrożenia kultury i filozofii DevOps.

Zacznijmy więc wspólną drogę 🙂

Jak poznać, że uprawiasz micromanagement?

Zacznę od mojej, raczej mocnej opinii: nie znam gorszego sposobu zarządzania niż mikrozarządzanie (znane również jako micromanagement). Jeżeli organizacja, pomimo sygnałów, “przymyka oko” na takie praktyki, a kolejne próby nie przynoszą zmiany – dbając o siebie – uciekam od takiej firmy i uważam, że powinno być to szeroko nagłaśniane.

O mikrozarządzaniu często słychać, że ten sposób zarządzania nie jest pożądany w zespołach, a jednocześnie jest to sytuacja z którą spotkałem się w zastraszająco dużej ilości organizacji z którymi miałem do czynienia. Dlaczego mam tak złe zdanie o mikrozarządzaniu?

• Wprost przyczynia się do spadku poziomu zaufania (!)
  Pierwszy i najważniejszy punkt tej listy. Zaufanie to kluczowy składnik dobrego zespołu. Menadżer/menadżerka uprawiający/uprawiająca mikrozarządzanie to autorytarny szef – nadzorca nie lider. A z tego punktu niedaleko do niezadowolonego zespołu, który nie komunikuje się z własnym przełożonym.
  Brak zaufania również bardzo często przekłada się na większą rotację.
• Denerwuje pracowników
  Wyobraź sobie sytuacje, gdzie w Twojej pracy są cykliczne statusy, odpytywanie o rzeczy bieżące, powtarzalne kwestie na spotkaniach, wciskanie rozwiązań, sugerowanie sposobów rozwiązania Twoich problemów z zadaniem. Jak reagujesz?
• Ogranicza samorozwój
  Ciągłe monitorowanie postępów pracownika sprawia, że pracownik nie ma ochoty się rozwijać – traci motywację do polepszania swoich kwalifikacji. Rolą lidera/liderki jest wzmacnianie jego/jej silnych stron i feedback dot. rzeczy do poprawy.
• Może powodować zależność od menadżera
  Przy ciągłym mikrozarządzaniu – pracownik traci ochotę na podejmowaniu inicjatyw, a raczej czeka na instrukcje, które menadżer/menadżerka musi dostarczać. To z kolei wpływa na zarządzanie czasem zarówno menadżera/menadżerki jak i pracownika. Pracownik zarządzany w taki sposób traci “wolność” w tworzeniu swoich rozwiązań, co z kolei przekłada się w bezpośredni sposób na brak innowacji i tworzenia nowych rozwiązań.
• Wypala zawodowo
  Menadżer/menadżerka, która stosunkowo dużą część swojego czasu poświęca na kontrolę swoich pracowników zużywa dużo więcej energii w codziennej pracy. Oprócz utrzymania poziomu dostarczania efektów swojej pracy, poświęca jeszcze czas na dostarczanie efektów swoich pracowników. To “kosztuje” i w końcu zbiera swoje żniwo

Patrząc na te “koszty” mikrozarządzania – ich zalety, którymi są na przykład pomoc menadżera lub menadżerki w codziennych zadaniach schodzą na dalszy plan i nie kompensują strat, które takie zarządzanie może przynieść. Dlaczego więc menadżerowie i menadżerki w ten sposób działają na co dzień? Harvard Business Review (https://hbr.org/2011/11/why-people-micromanage) podaje dwie główne przyczyny, które nie zawsze muszą być świadome:

• Menadżerowie i menadżerki boją się odłączenia od swojego zespołu i pracy
  Po awansie, liderzy/liderki często martwia się, że przestaną wykonywać pracę, którą do tej pory robili/robiły. Przez to, że nie mają już kontaktu z “końcową” pracą (np. kodem, serwerami itp.) mogą czuć się wyizolowani. Jednym ze sposobów jest szukanie informacji w tylu miejscach i na tyle sposobów na ile jest to możliwe – raporty, spotkania zespołowe, spotkania 1-na-1. Zważając jednak na to, że motywacja do takich czynności jest bardzo indywidualna i ma ujście w poczuciu braku bezpieczeństwa / niezadowolenia – takie czynności kończą się zapętlaniem informacji i danych.
• Menadżerowie zostają w okolicach swojej “starej” pracy
  Duża ilość liderów i liderek nie chce oderwać się od poprzedniego sposobu pracy, od poprzedniego “terytorium” pracy. W związku z tym, gdy pojawiają się nowe cele – bardziej operacyjne (cele zespołu, budżety itp), a te techniczne przestają powoli być “w zasięgu” menadżera – lider (nawet podświadomie) chce czuć się bezpiecznie i działać w rejonie, który zna i w którym czuje się najlepiej.

Postanowiłem więc zebrać 5 często spotykanych wśród mikrozarządzających cech/zachowań, dzięki którym możemy zidentyfikować taki sposób zarządania.

• Koncentracja na szczegółach, nie na całym obrazie sytuacji
  Taki menadżer/menadżerka wnikliwie pyta o szczegóły już na etapie planowania – nie koncentruje się na ewentualnych “zyskach” do osiągnięcia w przypadku sukcesu – lecz wnikliwie dopytuje o sposób rozwiązania.
• “Obsesja” ciągłego statusowania (nawet, jeżeli projekt nie jest dla nich istotny)
  Menadżerowie i menadżerki, którzy stosują ten typ zarządzania potrzebują ciągłej informacji o tym jaki jest status zaawansowania danego zadania/projektu. Taki odpytywany człowiek (nawet podświadomie) czuje się kontrolowany i sam przed sobą czuje presję, aby się wytłumaczyć na temat statusu tego zadania. Z tego poczucia może urodzić się myśl, że “mój lider/liderka mi nie ufa”.
• Brak delegowania
  Menadżer i menadżerka, którzy nie delegują – muszą robić wszystko samodzielnie (nawet te zadania, których de facto nie muszą już wykonywać), jednocześnie nie dając przestrzeni na rozwój swojemu pracownikowi.
• Ignorowanie opinie i/lub doświadczenia innych
  Tacy menadżerowie i menadżerki, którzy ignorują opinie innych (w szczególności członków zespołu) – zamykają się na inne, niż znane sobie rozwiązania i znów – nie dają przestrzeni na wykazanie się pracownikowi.
• Nadmiernie skomplikowane instrukcje
  W ramach przydzielania obowiązków w pracy – taki menadżer lub menadżerka daje nazbyt skomplikowane instrukcje w stosunku do stopnia złożenia zadania. Powodów może być wiele – strach o to, czy pracownik wykona zadanie tak, jak sobie lider wymyślił, przekonanie, że pracownik sobie nie poradzi, chęć wpłynięcia na rozwiązanie czy wreszcie – podejście “ja bym to zrobił/zrobiła tak…”

Tych 5 punktów to najczęściej spotykane wśród mikrozarządzających zachowania, które mogą nam pomóc w daniu feedbacku. Gorąco zachęcam, by w przypadku zauważenia u swojego menadżera lub menadżerki takich zachowań – powiedzieć o swoich obawach. Dzięki temu, być może, wpłyniesz na zmianę i polepszy to jakość i komfort Twojej pracy. Jeżeli nie – w następnych artykułach podpowiem jak można w ustrukturyzowany sposób odejść od mikromenadżmentu na korzyść samoorganizacji zespołu.

A do tego czasu – jakie Ty widzisz zalety lub wady mikrozarządzania?

/ Ten artykuł jest pierwszym z serii postów o transformacji organizacji w kierunku DevOps. Jeżeli jesteś ciekaw/ciekawa co będzie dalej – zapraszam 🙂 /