Blog

[PL] Bezpiecznie odejść od mikrozarządzania

W poprzednim poście (do którego zapraszam tu: https://ochlik.pl/mikrozarzadzanie-slad-czasow-slusznie-minionych/) starałem się opowiedzieć jakie są konsekwencje używania mikrozarządzania w codziennej pracy. Fragment, na którym chciałbym skupić się dzisiaj mówi, że “Bez zmiany kultury organizacji oraz bez świadomości w managemencie zespoły mogą wdrażać kolejne elementy filozofii DevOps, jednak prędzej czy później (z doświadczenia wiem, że prędzej) natrafią na ścianę nie do przeskoczenia.“

Mikrozarządzanie (lub micromanagement) wprowadza wiele zagrożeń, które mogą doprowadzić do wielu konsekwencji, jak wzmocnienie izolacji zespołu, rotacja pracowników, spadek poziomu zaufania i tym podobne, niezbyt pożądane cechy w organizacji. Logiczną kontynuacją takiego postawienia sytuacji są pytania: “Dlaczego więc menadżerowie i menadżerki stosują micromanagement?” oraz “Jak mogę przestać uprawiać mikrozarządzanie?”.

Po pierwsze – mikrozarządzanie jest “skuteczne“. Zespoły dostarczają, pracownicy robią to, co do nich należy. Fakt, że robią to z przymusu lub z niechęcią nie umniejsza temu, że taki sposób sprawia, że zespół “dowozi”. To, czy zespół dowozi produkt dobrej jakości, który zadowoli klienta jest inną sprawą i w dużej mierze zależy od podejścia członków zespołu do danego zadania (czy lubią technologię, czy lubią sami z siebie brać odpowiedzialność itp. itd.). Mikrozarządzanie tej jakości nie polepszy, a wręcz może ją pogorszyć (!) – chociażby poprzez “rozleniwienie” pracownika, czy brak brania przez niego odpowiedzialności “od początku do końca”.

Po drugie – mikrozarządzanie jest “bezpieczne”. Dla menadżera. Zespół może czuć się “przygnieciony” ciągłymi pytaniami, czy koncentrację na szczegółach. Brak zaufania sprawia, że pracownik nie będzie czuć się bezpiecznie, a jego zaangażowanie będzie wsparte dużo mocniej poprzez motywację zewnętrzną (np. pieniądze, wygoda) zamiast wewnętrznej (chęć rozwoju, zaufanie, współpraca z zespołem). Menadżer jednak ma komplet informacji, dzięki któremu zna szczegóły i postęp danego zadania i to jego lub ją uspokaja.

Jak pomóc organizacji bezpiecznie odejść od mikrozarządzania?

Zacznijmy od tego, czemu wpisałem “bezpiecznie” w powyższym nagłówku. Bezpieczeństwo jest niezwykle ważne podczas wprowadzania zmian. To dzięki niemu dana osoba będzie mniej lub bardziej chętnie za tymi zmianami iść. Bezpieczeństwo implikuje również zaufanie i zaangażowanie – stąd tak bardzo ważne dla mnie jest zagwarantowanie bezpieczeństwa dla wszystkich członków zespołu (wliczając w to menadżera lub menadżerkę).

Feedback
Głębiej o samym feedbacku będę pisał w przyszłości (sprawdzaj mój blog!). W skrócie – feedback to nieagresywny, wolny od osądzania, oparty na faktach i konstruktywny komunikat do drugiej osoby dotyczący danego zachowania. W trakcie dawania i odbierania feedbacku koncentrujemy się na jednym lub grupie zachowań, które nam się podobają lub nam przeszkadzają. Dajemy go w sposób nieagresywny i oparty na komunikacie “ja”. To dzięki feedbackowi możemy powiedzieć menadżerowi lub menadżerce to, co nam przeszkadza, a czego potrzebujemy. Nie zapomnij dać też dobrej informacji zwrotnej!
Będąc menadżerem wsłuchaj się w feedback, który daje Ci zespół – pamiętaj, że w feedbacku tkwią emocje Twoich współpracowników, zadbaj, by były one zaopiekowane.

Delegowanie
Wielu menadżerów w swoich praktykach mikrozarządzania zapomina o wielkiej sile lidera – delegowaniu. To dzięki temu pracownik ma szansę się wykazać i zdobyć doświadczenie w braniu odpowiedzialności. Dobry lider deleguje odpowiedzialność w taki sposób, by osoba, która ma dane zadanie zrobić wykorzystała swoje umiejętności lub zdobyła nowe. W tym wypadku należy pamiętać, że priorytetem podczas szukania odpowiedzi na pytanie “Komu delegować?” nie zawsze jest to, czy dana osoba już to umie, lecz czasem warto zadać sobie pytanie “Kto chce i może zdobyć tę umiejętność?”.
Pamiętaj, drogi menadżerze lub droga menadżerko, że delegowanie oznacza informację o oczekiwanym skutku/produkcie/efekcie danego zadania. Nie powinieneś / nie powinnaś mówić pracownikowi jak dojść do końcowego etapu. Daj narzędzia, wiedzę, pokaż metę i obserwuj jak dzieje się magia 🙂
Delegowanie da Ci wiedzę, że dana umiejętność jest w zespole, dany pracownik umie z niej skorzystać, a Ty możesz skupić się na swoich celach.

Oczekiwania
Mów o swoich oczekiwaniach – zarówno jako menadżer i pracownik. Dobry lider wie, że jego zespół podąża w jednym kierunku, aby osiągnąć dany cel. Nie zarządzaj zadaniami, lecz celami. Mów CO chcesz osiągnąć, nie JAK.
Dla większej kontroli nad osiągnięciem celu możesz przedstawić to, jak mierzyć będziesz to, czy dany cel został osiągnięty. Pamiętaj tylko, aby to mierzenie nie stało się celem samym w sobie. Zespół ma sam dojść do rozwiązania, nie do spełnienia samych mierników.

Oddanie odpowiedzialności
Menadżerze/menadżerko – oddaj swojemu pracownikowi więcej odpowiedzialności, niż czujesz, że chcesz. Jeżeli jasno i wyraźnie wyraziłeś/aś swoje oczekiwania i cel, który chcesz osiągnąć, daj pracownikowi wolność do wykonania tego zadania. Bądź dla niego wsparciem, nie obciążeniem. Nie pojawiaj się na wszystkich spotkaniach dotyczących danego zadania, nie odpytuj co chwilę, okaż zaufanie.
Na początku jest to trudne (w końcu pozbywasz się kawałka odpowiedzialności!), lecz zaufaj mi – im częściej zaczniesz to robić, tym łatwiejsze to będzie, a przy odpowiednich ludziach – efekty Cię zaskoczą.

Odpuszczenie perfekcjonizmu
Do celu prowadzi więcej niż jedna droga i im szybciej sobie zdasz z tego sprawę, tym łatwiej Ci będzie odpuścić mikrozarządzanie. Dobry pracownik, który popełnia błędy (a popełni na pewno!) wyciąga z nich nauczkę, zdobywa bezcenną wiedzę, dzięki której wzrasta. Jeżeli pracownik nie wyciąga nauczki z wielokrotnie popełnionych błędów – zastanów się, czy ten pracownik robi na pewno to, do czego ma umiejętności i cechy.
Zaakceptuj porażkę, przygotuj na ewentualne wpadki, nagradzaj nowe pomysły. Pokaż zespołowi co możesz wynieść z porażki i jak się zabezpieczyć na przyszłość. Pokaż, że praca to też proces nauki i oprócz wzlotów są też upadki.

Zapytaj
Najważniejsze zostawiłem na koniec. Jest to rozwiązanie najprostsze, jednak wymaga podstaw zaufania i szczerości w zespole – dlatego jest tak często pomijane.
Jeżeli ufasz swoim pracownikom – zapytaj “Jakim liderem chciałbyś/chciałabyś, żeby był/a?” Po uzyskaniu odpowiedzi – empatycznie dopytuj, parafrazuj. Pokaż, że ufasz i doceniasz to, co mówią. Może usłyszysz, że taki styl im odpowiada, jednak moje doświadczenie pokazuje, że pracownicy często mówią o autonomii, większym luzie i zaufaniu.

Menadżerze/menadżerko! Bądź lepszym liderem. Nie odpuszczaj kontroli całkowicie, nie przesadzaj z delegowaniem, dawaj feedback.
Zastanów się, czy na tym konkretnym spotkaniu jesteś potrzebny/potrzebna – daj swoim podwładnym przestrzeń do wykonywania zadań. Ufaj im, ich obserwacjom, ich umiejętnościom i osądom. Komunikuj, nie rozkazuj. Twoim celem jest przekazanie wizji, nakierowanie na “big picture” – wielki cel, który (Ty, Twoja organizacja lub zespół) chcecie osiągnąć. Dzięki takiemu podejściu postawisz na empatię, zaufanie i wzmacnianie swoich pracowników. To właśnie takie podejście jest jednym z pierwszych kroków potrzebnych do rozpoczęcia transformacji DevOps.

[PL] Mikrozarządzanie – ślad czasów (słusznie?) minionych

Swój pierwszy post zaczynam od kluczowej zmiany w organizacji, którą firma musi przeprowadzić, by móc myśleć nad wdrożeniem filozofii DevOps. Bez zmiany kultury organizacji oraz bez świadomości w managementu zespoły mogą wdrażać kolejne elementy filozofii DevOps, jednak prędzej czy później (z doświadczenia wiem, że prędzej) natrafią na ścianę nie do przeskoczenia. Organizacje silosowe, stopniowanie uprawnień, kaskadowy model odpowiedzialności – to wszystko może “przysłużyć się” do wydłużenia drogi do Twojego sukcesu – do wdrożenia kultury i filozofii DevOps.

Zacznijmy więc wspólną drogę 🙂

Jak poznać, że uprawiasz micromanagement?

Zacznę od mojej, raczej mocnej opinii: nie znam gorszego sposobu zarządzania niż mikrozarządzanie (znane również jako micromanagement). Jeżeli organizacja, pomimo sygnałów, “przymyka oko” na takie praktyki, a kolejne próby nie przynoszą zmiany – dbając o siebie – uciekam od takiej firmy i uważam, że powinno być to szeroko nagłaśniane.

O mikrozarządzaniu często słychać, że ten sposób zarządzania nie jest pożądany w zespołach, a jednocześnie jest to sytuacja z którą spotkałem się w zastraszająco dużej ilości organizacji z którymi miałem do czynienia. Dlaczego mam tak złe zdanie o mikrozarządzaniu?

• Wprost przyczynia się do spadku poziomu zaufania (!)
  Pierwszy i najważniejszy punkt tej listy. Zaufanie to kluczowy składnik dobrego zespołu. Menadżer/menadżerka uprawiający/uprawiająca mikrozarządzanie to autorytarny szef – nadzorca nie lider. A z tego punktu niedaleko do niezadowolonego zespołu, który nie komunikuje się z własnym przełożonym.
  Brak zaufania również bardzo często przekłada się na większą rotację.
• Denerwuje pracowników
  Wyobraź sobie sytuacje, gdzie w Twojej pracy są cykliczne statusy, odpytywanie o rzeczy bieżące, powtarzalne kwestie na spotkaniach, wciskanie rozwiązań, sugerowanie sposobów rozwiązania Twoich problemów z zadaniem. Jak reagujesz?
• Ogranicza samorozwój
  Ciągłe monitorowanie postępów pracownika sprawia, że pracownik nie ma ochoty się rozwijać – traci motywację do polepszania swoich kwalifikacji. Rolą lidera/liderki jest wzmacnianie jego/jej silnych stron i feedback dot. rzeczy do poprawy.
• Może powodować zależność od menadżera
  Przy ciągłym mikrozarządzaniu – pracownik traci ochotę na podejmowaniu inicjatyw, a raczej czeka na instrukcje, które menadżer/menadżerka musi dostarczać. To z kolei wpływa na zarządzanie czasem zarówno menadżera/menadżerki jak i pracownika. Pracownik zarządzany w taki sposób traci “wolność” w tworzeniu swoich rozwiązań, co z kolei przekłada się w bezpośredni sposób na brak innowacji i tworzenia nowych rozwiązań.
• Wypala zawodowo
  Menadżer/menadżerka, która stosunkowo dużą część swojego czasu poświęca na kontrolę swoich pracowników zużywa dużo więcej energii w codziennej pracy. Oprócz utrzymania poziomu dostarczania efektów swojej pracy, poświęca jeszcze czas na dostarczanie efektów swoich pracowników. To “kosztuje” i w końcu zbiera swoje żniwo

Patrząc na te “koszty” mikrozarządzania – ich zalety, którymi są na przykład pomoc menadżera lub menadżerki w codziennych zadaniach schodzą na dalszy plan i nie kompensują strat, które takie zarządzanie może przynieść. Dlaczego więc menadżerowie i menadżerki w ten sposób działają na co dzień? Harvard Business Review (https://hbr.org/2011/11/why-people-micromanage) podaje dwie główne przyczyny, które nie zawsze muszą być świadome:

• Menadżerowie i menadżerki boją się odłączenia od swojego zespołu i pracy
  Po awansie, liderzy/liderki często martwia się, że przestaną wykonywać pracę, którą do tej pory robili/robiły. Przez to, że nie mają już kontaktu z “końcową” pracą (np. kodem, serwerami itp.) mogą czuć się wyizolowani. Jednym ze sposobów jest szukanie informacji w tylu miejscach i na tyle sposobów na ile jest to możliwe – raporty, spotkania zespołowe, spotkania 1-na-1. Zważając jednak na to, że motywacja do takich czynności jest bardzo indywidualna i ma ujście w poczuciu braku bezpieczeństwa / niezadowolenia – takie czynności kończą się zapętlaniem informacji i danych.
• Menadżerowie zostają w okolicach swojej “starej” pracy
  Duża ilość liderów i liderek nie chce oderwać się od poprzedniego sposobu pracy, od poprzedniego “terytorium” pracy. W związku z tym, gdy pojawiają się nowe cele – bardziej operacyjne (cele zespołu, budżety itp), a te techniczne przestają powoli być “w zasięgu” menadżera – lider (nawet podświadomie) chce czuć się bezpiecznie i działać w rejonie, który zna i w którym czuje się najlepiej.

Postanowiłem więc zebrać 5 często spotykanych wśród mikrozarządzających cech/zachowań, dzięki którym możemy zidentyfikować taki sposób zarządania.

• Koncentracja na szczegółach, nie na całym obrazie sytuacji
  Taki menadżer/menadżerka wnikliwie pyta o szczegóły już na etapie planowania – nie koncentruje się na ewentualnych “zyskach” do osiągnięcia w przypadku sukcesu – lecz wnikliwie dopytuje o sposób rozwiązania.
• “Obsesja” ciągłego statusowania (nawet, jeżeli projekt nie jest dla nich istotny)
  Menadżerowie i menadżerki, którzy stosują ten typ zarządzania potrzebują ciągłej informacji o tym jaki jest status zaawansowania danego zadania/projektu. Taki odpytywany człowiek (nawet podświadomie) czuje się kontrolowany i sam przed sobą czuje presję, aby się wytłumaczyć na temat statusu tego zadania. Z tego poczucia może urodzić się myśl, że “mój lider/liderka mi nie ufa”.
• Brak delegowania
  Menadżer i menadżerka, którzy nie delegują – muszą robić wszystko samodzielnie (nawet te zadania, których de facto nie muszą już wykonywać), jednocześnie nie dając przestrzeni na rozwój swojemu pracownikowi.
• Ignorowanie opinie i/lub doświadczenia innych
  Tacy menadżerowie i menadżerki, którzy ignorują opinie innych (w szczególności członków zespołu) – zamykają się na inne, niż znane sobie rozwiązania i znów – nie dają przestrzeni na wykazanie się pracownikowi.
• Nadmiernie skomplikowane instrukcje
  W ramach przydzielania obowiązków w pracy – taki menadżer lub menadżerka daje nazbyt skomplikowane instrukcje w stosunku do stopnia złożenia zadania. Powodów może być wiele – strach o to, czy pracownik wykona zadanie tak, jak sobie lider wymyślił, przekonanie, że pracownik sobie nie poradzi, chęć wpłynięcia na rozwiązanie czy wreszcie – podejście “ja bym to zrobił/zrobiła tak…”

Tych 5 punktów to najczęściej spotykane wśród mikrozarządzających zachowania, które mogą nam pomóc w daniu feedbacku. Gorąco zachęcam, by w przypadku zauważenia u swojego menadżera lub menadżerki takich zachowań – powiedzieć o swoich obawach. Dzięki temu, być może, wpłyniesz na zmianę i polepszy to jakość i komfort Twojej pracy. Jeżeli nie – w następnych artykułach podpowiem jak można w ustrukturyzowany sposób odejść od mikromenadżmentu na korzyść samoorganizacji zespołu.

A do tego czasu – jakie Ty widzisz zalety lub wady mikrozarządzania?

/ Ten artykuł jest pierwszym z serii postów o transformacji organizacji w kierunku DevOps. Jeżeli jesteś ciekaw/ciekawa co będzie dalej – zapraszam 🙂 /